Sackgasse Information Overload im Credit Management


Autor: Fabian Gimmler, Inside Sales Management

„Ich weiß, dass ich nichts weiß“, so lautet die bald 2.500 Jahre alte Erkenntnis des griechischen Philosophen Sokrates, welche sich nunmehr als geflügeltes Wort etabliert hat. Nach Cicero (siehe sein Werk „Academica“) äußert der Athener diesen Satz in seiner Verteidigungsrede, die er als Angeklagter aufgrund Missachtung der Götter im Jahr 399 v. Chr. vor dem Volksgericht hielt. Er zielt dabei insbesondere auf sein fehlendes Wissen bzw. seinen Mangel an Weisheit ab. Inwieweit er sein tatsächliches Nichtwissen oder die Unmöglichkeit menschlichen Wissensbesitzes beurteilt, darüber wird sich in der Wissenschaft bis heute gestritten. Entgegen der früheren Annahme behauptete Sokrates wohl nicht, dass er nichts wisse. Vielmehr gilt es heute als wahrscheinlich, dass er mit seiner Aussage das hinterfragt, was man zu wissen meint. Denn das vermeintliche Wissen stellt in Wahrheit nur eine nicht bewiesene Grundannahme dar, welche sich bei genauerer Betrachtung als ein nicht aufrecht zu erhaltendes Scheinwissen entpuppt. Insofern gibt es sicheres Wissen grundsätzlich nicht, stattdessen handelt es sich um lange oder kurz bestehende Überzeugungen. An dieser Stelle stellt sich jedoch das Paradoxon auf, dass das Wissen über das Nicht-Wissen ein Wissen ist, von dem man sicher wissen kann. Oder doch nicht?

Na, macht sich bei Ihnen, liebe(r) Leser(in), bereits Ratlosigkeit breit? Bei mir tut es das. Lassen Sie uns daher die Deutungen unserer altgriechischen Gelehrten bzgl. des Phänomens Wissen an dieser Stelle nicht weiter vertiefen. Unbestritten ist aber seine Relevanz. Sowohl für die einzelne Person wie auch für Organisationen. Heutzutage wird neben den drei klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden und Kapital) Wissen als vierter, elementarer Faktor angesehen und soll schätzungsweise zu mindestens 60% der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Das betrifft das Unternehmen als Ganzes wie auch seine jeweiligen Abteilungen und Teams. Kenntnisse über tatsächliche oder vermeintliche Gefahrhinweise zu Zahlungsausfällen bzw. –verzögerungen sowie zu lang- und mittelfristigen Umsatzpotentialen von Bestands- und Neukunden stellen insbesondere im Credit Management die wesentliche Voraussetzung für Erfolg dar. In unserem Beitrag „Alternative Informationsquellen für ein besseres Credit Management?“ wurde bereits auf die Vielzahl klassischer und alternativer Informationsquellen eingegangen, welche dem Credit Manager zur Verfügung stehen, um für seine operativen Tätigkeiten bis hin zu seinen strategischen Entscheidungen wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen und damit sein Wissen zu erweitern. In diesem Artikel wird insbesondere das notwendige Management des vorhandenen Wissens im Credit Management betrachtet. Dabei soll auch die hierbei bestehende Gefahr des Information Overloads untersucht werden, verbunden mit praktischen Tipps, wie dieser in der Praxis vermieden oder zumindest reduziert werden kann.

Wissensmanagement – Eine Disziplin, die es in sich hat

Welches Limit hat mein Kunde? Wie hoch sind aktuell seine offenen Forderungen? Welches Zahlungsziel wurde ihm eingeräumt? Wer sind meine Ansprechpartner in diesem Unternehmen? Die Antworten auf diese und weitaus mehr Fragen gehören zum Alltagsgeschäfts des Credit Managers. Für diese werden Informationen benötigt, welche zum richtigen Zeitpunkt, an der richtigen Stelle, im richtigen Format, den richtigen Personen zur Verfügung gestellt werden müssen. Die hierin beinhalteten operativen und strategischen Tätigkeiten lassen sich unter dem Begriff ‚Wissensmanagement’ zusammenfassen. Betriebswirtschaftlich lässt sich diese Disziplin in der Theorie in drei Dimensionen betrachten:

1.    Der Mensch wird durch eine offene, zum Wissensaustausch anregende Unternehmenskultur gefördert, die einen fortlaufenden Wissenstransfer unterstützt.
2.    Die Organisation beinhaltet die Entwicklung von Methoden zum Wissenserwerb, der Wissensspeicherung und des Wissenstransfers.
3.    Die Technik beinhaltet leistungsfähige, auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnittene Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung
       des Wissensmanagements.

Es geht nicht um eine reine Informationsweitergabe, sondern um die Förderung und Strukturierung von Wissensaustausch. Im betrieblichen Kontext hat das Management von Wissen das Ziel, innovationsfähig zu sein und zu bleiben. Aber auch auf persönlicher Ebene ergibt sich eine entscheidende Bedeutsamkeit: Es geht darum, Stress- oder Angstzustände, blindes Gehorsam, ja sogar eine gewisse Ohnmacht bei Menschen zu vermeiden, welche im Rahmen ihrer Tätigkeiten immer wieder betriebsrelevante Entscheidungen zu treffen haben. Denn – und an dieser Stelle wollen wir doch noch einmal einen besonderen, in diesem Fall aus China stammenden Philosophen zitieren: „Zu wissen, was man weiß, und zu wissen, was man tut, das ist Wissen“ (Konfuzius)
 
Wäre demnach praktisch nur darauf zu achten, dass den Entscheidungsträgern alle mehr oder weniger notwendigen Informationen zur Herbeiführung ihrer Entscheidung zu übermitteln sind? Für den Credit Manager hieße das, interne Daten, einfache Adressdaten, Bonitätsauskünfte, Ratings von Warenkreditversicherungen, Informationen aus Zahlungserfahrungs-pools, Web-Crawling-Daten, geopolitische oder klimatische Daten, soweit sie für das Busi-ness relevant sind und natürlich auch Erkenntnisse aus dem Social Media Monitoring zu ver-wenden, um seinen Alltagstätigkeiten gewissenhaft nachzugehen. Doch nein, so einfach ist es natürlich nicht. Denn neben dem kostentechnischen Aspekt (Die Gewinnung und Verwendung von Daten, soweit sie nicht intern erfolgt, kann in der Praxis eine Menge Geld kosten) besteht die große Gefahr, dass Einzelpersonen und Teams mit dem „Information Overload“ konfrontiert werden. Aus der Absicht, Wissen zu maximieren, kann so schnell die Schaffung von Unsicherheit resultieren.

Das Phänomen des Information Overload

Ein Information Overload liegt vor, wenn die Informationen für die Einzelperson nicht nach ihren Bedürfnissen und Kriterien gefiltert und aufbereitet sind. Sie lassen sich in diesem Fall nicht in wertvolles Wissen umwandeln. Bereits in den 60er Jahren waren die Informations-überflutung und ihre Folgen Bestandteil erster wissenschaftlicher Studien. Es war das damals endlos erscheinende Angebot an Büchern und Fernsehkanälen, das nachweislich bei einigen Personen Aufmerksamkeitsstörungen hervorrief. In der Zwischenzeit hinzu kamen Computer, PC, Internet und neue Technologien wie RFID, Ambient Intelligence, Smartphones und die immer stärkere Präsenz und auch Nutzung von Social-Media-Anwendungen wie Blogs, Foren, Facebook und Twitter. Wenngleich das Ausmaß eingehender Informationen immens anstieg und die Ausprägungen des Information Overload in der Gesellschaft deutlich sichtba-rer wurden, so blieben die Symptome grundsätzlich stets dieselben: Das Gefühl der Überforderung und der Nicht-Verarbeitung von Informationen. Gründe für die Datenüberflutung direkt am Arbeitsplatz liegen unter anderem in der Kommunikation durch elektronische Post, Inter- und Intranet. Paradox, sollen doch genau diese Mittel arbeitserleichternd und -bereichernd wirken. Es scheint einmal mehr auf den richtigen Umgang anzukommen.

Worin liegen nun die konkreten Gefahren des Information Overload? Auf persönlicher Ebene wirkt sich Informationsüberflutung nicht nur auf die psychische und physische Gesundheit des Mitarbeiters, sondern auch auf dessen Entscheidungsverhalten aus. Zu viele Daten erhö-hen die Komplexität eines Entscheidungsproblems. Eine Folge daraus sind Zeitverzögerun-gen oder auch klassische Fehlentscheidungen. Diese haben negative Auswirkungen auf die Organisation, für die sich wiederum weitere Gefahren ergeben. Die Beschäftigten verwenden eine große Zeit damit, aus dem Sammelsurium an Informationen die für sie relevanten Aus-künfte zu ermitteln. Miteinher gehen Spannungen unter Kollegen sowie Arbeitsunzufrieden-heit. Die hieraus resultierende Mitarbeiterproduktivität und abnehmende Innovationskraft führen allein in den USA schätzungsweise zu einem Schaden von jährlich über eine Billion (!!!) US-Dollar. Diesen genau zu quantifizieren, ist natürlich nicht möglich.

Das Dilemma, zum einen möglichst viele Informationen zur Bewertung von Debitoren und zur Ermittlung aktueller und zukünftiger Risiken / Potentiale im Rahmen des Forderungsmana-gements einzuholen und auszuwerten, zum anderen aber Vorkehrmaßnahmen gegen Infor-mation Overload zu treffen, stellt auch eine zentrale Herausforderung für den Credit Manager dar. In diesem Zusammenhang ist ein weiteres Mal festzustellen, in welchem Ausmaß sich das Credit Management im Wandel befindet. In einem unserer früheren Artikel wurden bereits die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Credit Manager beschrieben. Während früher die Beschaffung vieler relevanter Informationen über seine Kunden keine einfach zu bewältigende Aufgabe war, lassen sich inzwischen relevante Daten nun viel leichter und in großer Fülle erheben – man denke nur an die Möglichkeiten alternativer Informationsquellen, von denen beispielsweise Social Media Monitoring, Webcrawling und neuartige Auskunftei-Scores nur einen kleinen Teilbereich abbilden. Dabei besteht das Problem nicht zwingend in den Unmengen an Informationen, die theoretisch zur Verfügung stehen, sondern vielmehr in der richtigen Verwendung – hierunter ist das Definieren, Priorisieren, Sortieren, Filtern und die Bewertung von Daten zu verstehen. Im Sinne eines effizienten Data Procurement Managements bedarf es vorab eine genaue Betrachtung, welche externen Informationsquellen in Verbindung mit internen Daten die bestmöglichen Rückschlüsse für das eigene Geschäft zulassen. Innovative Credit Management Lösungen sind in der Lage, automatisch bereitgestellte Informationen zu bewerten und zu interpretieren. Auf Basis der relevanten Parameter resultiert eine numerische Bewertung, die zu einer Entscheidung (z. B. Limit-Vergabe) oder Workflow (z. B. Auftragserteilung) führen kann.

Der richtige Umgang mit Informationen – Und die Welt kann so einfach sein

Wenn Vorhersagen von zukünftigen Ereignissen bereits in vielen Unternehmensbereichen möglich erscheint und sich damit neue Erfolgschancen ergeben, warum sollte es dann nicht auch im Credit Management möglich sein? Theoretisch spricht nichts dagegen, praktisch tun sich erfahrungsweise allerdings einige Problemfelder auf. Wie jedes strategische Projekt bedarf auch die Etablierung eines Wissensmanagements im ersten Schritt eines klar definierten Ziel-Bilds. Im Credit Management könnte das Ziel lauten, dass bei kosteneffizientem Einsatz von relevanten Informationen Zahlungsausfallgefahren oder Indikatoren von Verzögerung sowie das zukünftige Potential von Neu- und Bestandskunden möglichst genau vorhergesagt werden soll. Für dieses formulierte Ziel wird nun das Commitment aller beteiligten Abteilungen und Bereiche benötigt – nicht nur das Credit Management, auch die IT, der Einkauf, der Vertrieb, die Buchhaltung bis hin zur Geschäftsführung müssen sich darauf einschwören. Unterschiedliche Auffassungen und Entwicklungen führen bereits in diesem Stadium zu Redun-danzen. Ein alt bekanntes Problem sind zudem diverse Datensilos, die einhergehen mit unfle-xiblen IT-Architekturen. Nicht zuletzt ist die Akzeptanz des Einzelnen wesentlich, sich auf neue innovative Ideen und Lösungen im Umgang mit Informationen und Wissen einzulassen. Diese Bereitschaft kann durch eine entsprechend vorgelebte Kultur und durch konstruktive Kommunikation sichergestellt werden.

Diese Problemfelder sind altbekannt und sie zu bewältigen, ist möglich. „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“ avanciert zu „Was ich nicht weiß, macht mich nicht reich“. Die Ressource Wissen besitzen die Firmen über ihre Mitarbeiter in Hülle und Fülle. Das effiziente Nutzen und prozessorientierte Anwenden macht den Unterschied. Die Gewinner werden die sein, denen es gelingt, die Flut von Informationen in für sie entscheidendes Wissen umzu-wandeln. Es geht um die Fähigkeit, mit Informationen selbstbestimmt, souverän und in ver-antwortungsvoller Form umzugehen. Es geht um Informationskompetenz.

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