Nehmen wir an, Sie sitzen am späten Nachmittag in Ihrem Büro – der CFO ruft Sie an, weil er gerade am Flughafen auf n-tv von einer massiven Gewinnwarnung eines Ihrer größten Kunden erfahren hat. Er möchte von Ihnen wissen, was das nun für Konsequenzen hat?
Was sind nun Ihre Optionen? Sie könnten ihm zum Beispiel anbieten, ein PDF mit allen ausstehenden Rechnungen, Kreditlimit, Risikoprofil, bisherigem Zahlungsverhalten und einer auf den Neuigkeiten erfolgten Neubewertung zu senden. Resultat: Ihr Feierabend ist im Eimer und einmal mehr fühlen Sie sich als Feuerwehr des Unternehmens.
DIE ALTERNATIVE
Stellen Sie sich nun aber vor, der CFO hat Sie angerufen, weil Sie ihm bereits zuvor eine Risikobewertung des besagten Kunden geschickt haben, welche die Herabstufung des Gewinns bereits beinhaltet? Ihr Feierabend wäre gerettet und statt Feuerwehr hätten Sie vielleicht Bilder von griechischen Heldensagen oder den letzten Marvel-Verfilmungen im Kopf.
Was uns zum Thema bringt. Denn der Unterschied zwischen den oben geschilderten Szenarien beruht auf vier fundamentalen Fehlannahmen zum Thema Credit Management, die nach wie vor in den meisten Unternehmen Gültigkeit haben:
- Credit Management ist eine passive „Verwaltungsfunktion“ statt einer aktiven „Frühwarnfunktion“.
- „Et hätt noch immer jot jejange“, wie der Kölner sagen würde. Sprich in Zeiten globaler Vernetzung, globaler Handelsketten und einer laufend steigenden Informationsflut pro Kunde oder Lieferant wird weiter davon ausgegangen, dass die Prozesse und Systeme, die die vergangenen Jahre funktioniert haben, weiterhin funktionieren werden.
- Der Business Case stimmt nicht, weil (siehe Punkt 1) Credit Management als eine Reporting-Funktion gesehen wird. Erfolgreiche Unternehmen nutzen die Informationen Ihres Credit Managements aber, um den Vertrieb aktiv zu unterstützen (z.B. durch Ableitung idealer Kundeneigenschaften oder dynamische Anpassung von Kreditlimits). Oder es gibt z.B. auch Unternehmen, die aufgrund Ihres proaktiven Credit Managements in der Lage waren, schon in den Anfängen von Corona Zahlungspläne mit wesentlichen Kunden zu vereinbaren, so dass diese jetzt hinsichtlich Cash-Flow weitaus ruhiger durch die Krise segeln können.
- Und – last but not least – sozusagen der "Endgegner" an Missverständnissen, dass Unternehmen immer noch davon ausgehen, dass Automation & Innovation im Credit Management ein reines IT Projekt ist.
DIE FOLGEN
Diese Fehlannahmen führen nicht nur dazu, dass in den allermeisten Unternehmen im oben genannten Szenario immer der „Feierabend-im-Eimer“-Fall eintreten wird, sondern vor allem, dass Sie als Credit- oder Risk-Verantwortlicher sich nach wie vor mit für die Funktion des Credit Managements ineffizienten ERP-Systemen behelfen müssen, welche an den wichtigen Schnittstellen nicht ineinandergreifen und deshalb die verschiedenen risikorelevanten Informationen nicht ganzheitlich zusammenführen können.
Spätestens Corona führt uns wieder vor Augen, wie fatal eine hauptsächlich manuelle Vorgehensweise ist – laufen die Geschäfte doch längst nicht mehr national, sondern global ab. International agierende Unternehmen benötigen zwingend ein globales Verständnis ihrer Kunden – ohne einen globalen Echtzeitblick auf Chancen und Risiken lassen sich diese Informationen jedoch nicht abbilden.
D.h., um Ihr Credit Management wirklich voranzubringen und Szenario Nummer 2 auch in Ihrem Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen, benötigen Sie eine saubere Kosten- / Nutzen-Argumentation hinsichtlich der Hürden „Aufmerksamkeit des Senior Managements" und "ERP- Koexistenz / Integration“.
Wie Sie diese für Ihr Unternehmen aufbauen können, erfahren Sie kommende Woche in Episode 2 unserer Reihe „Bevor der CFO zweimal klingelt …“.
